業(yè)界對(duì)于多元化戰(zhàn)略與聚焦戰(zhàn)略的爭(zhēng)論，如果說(shuō)已有定論的話，那就是二者各有千秋。在現(xiàn)實(shí)中，既有從聚焦戰(zhàn)略走向多元化的，亦有反其道而行之的。

前些年家電企業(yè)萬(wàn)和推行有限多元化戰(zhàn)略獲得成功之后，一時(shí)間不少企業(yè)紛紛走上了這條有中國(guó)特色的“中庸”之道。然而，萬(wàn)和并沒(méi)有在這條道上一直走下去。2005年開始，萬(wàn)和放棄了“有限多元化”戰(zhàn)略，專注于燃?xì)饩咧圃鞓I(yè)務(wù)。2008年，其燃?xì)鉄崴麂N量增長(zhǎng)了35%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均增幅。

萬(wàn)和的例子很有典型性。正如一副對(duì)聯(lián)所寫的：“讀書好，種田好，學(xué)好都好”。兩種戰(zhàn)略，尤其是多元化戰(zhàn)略是否能夠成功，很大程度上取決于組織的能力。

何為組織能力（確切地說(shuō)應(yīng)該是“組織的能力”）？根據(jù)一些學(xué)者的定義，所謂的組織能力是指一個(gè)組織內(nèi)機(jī)器與人力資源相結(jié)合所形成的能力。我傾向于將其定義為：一個(gè)組織動(dòng)員內(nèi)外部資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力。

像人一樣，企業(yè)的組織能力也強(qiáng)弱各異。即使是同一個(gè)企業(yè)，在不同時(shí)期其組織能力也可能不同。正因如此，我們能夠看到相同規(guī)模的企業(yè)經(jīng)過(guò)數(shù)年發(fā)展后其命運(yùn)卻天壤之別，而同一個(gè)企業(yè)在不同領(lǐng)導(dǎo)人管理下，其業(yè)績(jī)也可能判若云泥。

組織能力由兩大要素構(gòu)成，即組織效率和資源動(dòng)員能力。組織效率包括決策速度、市場(chǎng)速度以及執(zhí)行成本。決策速度自不必贅言。市場(chǎng)速度是包括了新產(chǎn)品上市速度、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或潛在對(duì)手的市場(chǎng)行為做出反應(yīng)的速度、對(duì)客戶需求做出正確反應(yīng)的速度等。執(zhí)行成本是指完成重要目標(biāo)所耗費(fèi)的成本（包括時(shí)間、人力、財(cái)力）。執(zhí)行成本越低表明組織效率越高。

資源動(dòng)員能力是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)動(dòng)員和利用內(nèi)部及外部資源的能力。可能不少企業(yè)都存在一種錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為內(nèi)部資源的動(dòng)員不存在任何問(wèn)題，想怎么用就怎么用。其實(shí)不然。一個(gè)跨國(guó)公司在動(dòng)用其在某一地區(qū)的資源時(shí)，可能會(huì)遇到地區(qū)的反對(duì)或消極反應(yīng)，即使運(yùn)用資源是為了完成某項(xiàng)對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的任務(wù)。這樣的例子不勝枚舉。至于外部資源動(dòng)用受到的限制就大得多了，比如獲取銀行貸款、爭(zhēng)取工會(huì)支持、爭(zhēng)取各種政策支持等等。在動(dòng)員外部資源方面，企業(yè)之間的能力差異會(huì)表現(xiàn)得異常明顯?？梢?，與執(zhí)行力相比，組織能力更能決定企業(yè)的成敗。