績效管理中五個(gè)不可忽視的思想
與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學(xué)。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結(jié)果更具公平性，而作為思想和哲學(xué)的績效管理，則能幫助企業(yè)更加科學(xué)地決策，幫助管理者更加率和職業(yè)化地做好管理工作，幫助員工更好地規(guī)劃自己的工作和職業(yè)生涯。
本文就來談?wù)効冃Ч芾淼乃枷?。依?jù)專家的論斷和本人工作學(xué)習(xí)中的總結(jié)，我認(rèn)為，在績效管理中有以下五個(gè)思想值得注意：
一、系統(tǒng)綜合的思想
績效管理首先是一個(gè)科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)有五個(gè)重要部件組成：1、績效計(jì)劃——設(shè)定績效目標(biāo)；2、績效溝通與輔導(dǎo)；3、建立員工業(yè)績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。
績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個(gè)部件組成：一是，設(shè)計(jì)績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個(gè)系統(tǒng)，當(dāng)然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯(cuò)誤的，績效考核不能獨(dú)立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因?yàn)榭冃Ч芾砗涂冃Э己擞忻鞔_的先后順序，是不可以顛倒的。
二、持續(xù)溝通的思想
系統(tǒng)的構(gòu)架確立之后，你用什么方式去使之得到實(shí)現(xiàn)？四個(gè)字：持續(xù)溝通。
美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”如果用一句話概括這個(gè)定義的話，就是，“績效管理是一個(gè)持續(xù)的溝通過程。”在這里，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計(jì)劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個(gè)績效管理系統(tǒng)的每一個(gè)部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由和員工之間的溝通來達(dá)成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應(yīng)和參與。專家在描述績效管理不是什么的時(shí)候，經(jīng)常說的一句話是，“績效管理不是對(duì)員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是的，也不是懲罰員工的工具，而是和員工共同的利益。
所以，持續(xù)溝通作為績效管理的一種重要思想值得認(rèn)真思考并做出積極的改變，應(yīng)不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。
三、合作伙伴的思想
還是引用羅卜特?巴克沃的定義，在定義中，巴克沃說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解”，由此看來，員工的績效目標(biāo)的確定應(yīng)是和員工協(xié)商一致的結(jié)果。這個(gè)結(jié)果既不是人力資源部下達(dá)的任務(wù)，也不是的命令，而應(yīng)該是和員工雙方針對(duì)員工未來一段時(shí)間內(nèi)的績效目標(biāo)進(jìn)行討論并zui終達(dá)成共識(shí)的過程。這就體現(xiàn)了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。
以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核表，然后發(fā)給填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)并沒有征求員工的意見，員工是*不知情的，甚至有可能永遠(yuǎn)都不知道；另外，由于考核表格的設(shè)計(jì)者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對(duì)性，沒有針對(duì)員工的職位設(shè)計(jì)個(gè)性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評(píng)價(jià)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性；再者，由于直線沒有參與績效目標(biāo)的設(shè)定，使得他們認(rèn)為這是為了完成任務(wù)，于是簡單應(yīng)付，使得考核結(jié)果的真實(shí)性大打折扣。
而在績效管理中，作為系統(tǒng)的*部件：績效計(jì)劃——設(shè)定績效目標(biāo)，就不是由人力資源部做的，也不是一個(gè)人做，而是和員工共同完成的。在這個(gè)過程中，所扮演的角色不再是威嚴(yán)不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導(dǎo)員的姿態(tài)出現(xiàn)在員工的面前，以績效合作伙伴的關(guān)系與員工共同制定目標(biāo)，并達(dá)成一致。
績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計(jì)劃這個(gè)環(huán)節(jié)里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進(jìn)行，要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好，不斷提高員工的績效，就要進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在和員工之間，也體現(xiàn)在HR和直線之間。HR作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應(yīng)作為直線的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實(shí)施過程中的問題，通過與直線保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，使之落到實(shí)處
四、員工是自己績效的主人的思想
關(guān)于這個(gè)思想，我想，可以從三個(gè)方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是賜予的；三是，員工的績效是由員工在的輔導(dǎo)下獨(dú)立創(chuàng)造的。
先說*點(diǎn)。關(guān)于考核，很多管理者有這樣一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為考核出績效。他們的思維邏輯是，因?yàn)閱T工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個(gè)“大棒”，出臺(tái)一些嚴(yán)厲的考核政策，員工做不好就動(dòng)用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會(huì)努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個(gè)員工后面放個(gè)老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因?yàn)椴还苣悴扇×耸裁创胧?，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導(dǎo)和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動(dòng)起來，至于動(dòng)起來的結(jié)果，則不言而喻。
再說第二點(diǎn)。這里，我所謂的賜予的意思是，有的時(shí)候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經(jīng)常越權(quán)做一些本該員工來做的工作，有時(shí)候，沒等員工準(zhǔn)備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責(zé)范圍內(nèi)的工作都完成了，而且完成的還不錯(cuò)，應(yīng)該在績效考核的時(shí)候得一個(gè)高分。但實(shí)際上，員工并未從中得到任何提高和進(jìn)步。所謂高績效只是一個(gè)表面的假象而已。
關(guān)于第三點(diǎn)。這才是這個(gè)思想的實(shí)質(zhì)所在。員工的績效是在的輔導(dǎo)和幫助下，經(jīng)由自己的努力而獨(dú)立創(chuàng)造的。在這個(gè)過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰(zhàn)更高績效目標(biāo)的能力，這個(gè)時(shí)候，就應(yīng)該幫助員工設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗(yàn)到成就感和主人翁感
五、持續(xù)改進(jìn)的思想
績效管理只有開始，沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來了，它會(huì)隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。
績效診斷與提高作為兩個(gè)績效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著橋梁作用，通過對(duì)前一個(gè)循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計(jì)劃，放入下一個(gè)循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，停息。我們*可以斷言，沒有的績效管理體系，沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器！
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